Un Estudio IATA-McKinsey muestra un desequilibrio en la cadena de valor de la aviación

El estudio también muestra que, en conjunto, las aerolíneas obtienen un rendimiento financiero inferior al que normalmente esperaría un inversor.

Si bien no existe un camino claro para reequilibrar rápidamente la cadena de valor, el estudio concluye que hay algunas áreas clave, incluida la descarbonización y el intercambio de datos, donde trabajar juntos y compartir la carga beneficiará mutuamente a todos los participantes de la cadena de valor.

Los puntos destacados del estudio Comprender el impacto de la pandemia en la cadena de valor de la aviación incluyen:

• Desvalorización de capital: a pesar de generar ganancias operativas constantes antes de la pandemia (2012-2019), las aerolíneas colectivamente no produjeron rendimientos económicos por encima del costo promedio ponderado de capital (WACC) de la industria. En promedio, el rendimiento colectivo del capital invertido (ROIC) generado por las aerolíneas fue un 2,4 % inferior al WACC, lo que destruyó colectivamente un promedio de $17 900 millones de capital cada año.
• Creación de valor: antes de la pandemia, todos los sectores de la cadena de valor, excepto las aerolíneas, generaron un ROIC superior al WACC, y los aeropuertos lideraron el grupo en el valor absoluto de la rentabilidad al recompensar a los inversores con un promedio de $4600 millones anuales por encima del WACC (3 % de los ingresos). Cuando se ve como un porcentaje de los ingresos, las empresas de sistemas de distribución global (GDS)/tecnología de viajes encabezaron la lista con un rendimiento promedio del 8,5 % de los ingresos por encima del WACC (700 millones de dólares anuales), seguidas por los servicios de asistencia en tierra (5,1 % de los ingresos o 1500 millones de dólares). anualmente) y los proveedores de servicios de navegación aérea (ANSP) con un 4,4 % de los ingresos (1000 millones de dólares anuales).
• Cambios pandémicos: aunque la pandemia (2020-2021) vio pérdidas en toda la cadena de valor, en términos absolutos, las pérdidas de las aerolíneas lideraron el grupo, con un ROIC por debajo del WACC en un promedio de $ 104.1 mil millones anuales (-20.6% de los ingresos). Los aeropuertos vieron caer el ROIC $ 34.3 mil millones por debajo del WACC y generaron las mayores pérdidas económicas como porcentaje de los ingresos (-39.5% de los ingresos).
  

“Esta investigación reafirma que las aerolíneas mejoraron su rentabilidad en los años posteriores a la Crisis Financiera Global. Pero también muestra claramente que las aerolíneas, en promedio, no pudieron beneficiarse financieramente en la misma medida que sus proveedores y socios de infraestructura. Las recompensas a lo largo de la cadena de valor también son desproporcionadas con respecto al riesgo. Las aerolíneas son las más sensibles a los impactos, pero tienen ganancias limitadas con las que construir un colchón financiero”, dijo Willie Walsh, Director General de IATA.

“La pandemia vio a todos los jugadores caer en pérdidas económicas. A medida que la industria se recupera de la crisis, la pregunta más importante del estudio es: ¿se puede lograr una distribución más equilibrada de los beneficios económicos y el riesgo en el mundo posterior a la pandemia? dijo Walsh.

En el estudio se observan varios cambios en el perfil de los rendimientos económicos de las aerolíneas:

• Si bien los operadores de red tuvieron un desempeño inferior al del sector de bajo costo (LCC) antes de la pandemia, los retornos económicos promedio de los operadores de red superaron los de los LCC durante la pandemia. La brecha entre los dos, sin embargo, se ha reducido a medida que avanzaba la recuperación.
• Las aerolíneas que solo operan vuelos de carga tienen un desempeño financiero rentable con un ROI de casi el 10%. Por lo tanto, la rentabilidad de los transportistas de carga fue la inversa de las aerolíneas que transportaban tanto pasajeros como carga. En comparación, el desempeño de todos los transportistas de carga aún está muy por debajo del ROIC promedio para los transitarios, que comenzaron la crisis con casi el 15 % de los ingresos y aumentaron hasta el 40 % de los ingresos para 2021.
• A nivel regional, quedó claro que, en conjunto, los operadores de América del Norte entraron en la crisis con los balances más saludables y el desempeño financiero más sólido. El panorama de recuperación fue menos claro en 2021, pero habiendo caído más profundamente en la crisis, la trayectoria de recuperación de la región también es la más pronunciada.

¿Por qué las aerolíneas generan retornos económicos insuficientes?
Un análisis actualizado de las fuerzas que dan forma a la rentabilidad de las aerolíneas realizado originalmente en 2011 con el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard demuestra que ha habido pocos cambios positivos.

• Industria fragmentada competitiva: La industria de las aerolíneas es intensamente competitiva, fragmentada y sujeta a altas barreras de salida con bajas barreras de entrada.
• Estructura de proveedores, compradores y canales: una alta concentración de proveedores poderosos, el surgimiento de alternativas cada vez más eficientes a los viajes aéreos, ofertas de productos básicos con bajos costos de cambio y una comunidad de compradores fragmentada son características del entorno operativo.

“Es difícil ver cómo estas fuerzas arraigadas cambiarán significativamente en el corto plazo. En la mayoría de los casos, los intereses de quienes están en la cadena de valor son simplemente demasiado divergentes para trabajar como socios para impulsar un cambio que podría alterar significativamente el perfil de rentabilidad en toda la cadena de valor. Es por eso que IATA continuará pidiendo a los gobiernos que regulen mejor a nuestros proveedores monopólicos o casi monopólicos como aeropuertos, ANSP y GDS”, dijo Walsh.

Las encuestas recientes de IATA muestran que el público comprende la necesidad de regular a los proveedores monopólicos. Alrededor del 85 % de los consumidores encuestados en 11 países coincidieron en que los precios que cobran los aeropuertos deberían regularse de forma independiente, como los servicios públicos.



Cooperación
El estudio de la cadena de valor también reveló algunas áreas de interés común donde una mayor cooperación generaría beneficios para todos. Dos de los ejemplos señalados en el estudio incluyen:

• Ganancias de eficiencia basadas en datos: la aviación genera grandes cantidades de datos. A nivel operativo, compartir datos para crear una imagen más completa de cómo las decisiones del día a día afectan a los clientes, las terminales de los aeropuertos, los horarios de las aerolíneas/movimientos de la tripulación y la utilización de las pistas ya está ayudando a impulsar la eficiencia de todos los actores de la industria en algunos aeropuertos. Este mismo principio se puede aplicar en toda la industria para tomar mejores decisiones a largo plazo en áreas que incluyen el desarrollo de infraestructura, mejoras de procesos y desarrollo de habilidades.
• Descarbonización: Lograr cero emisiones netas de carbono para 2050 no puede ser logrado por las aerolíneas por sí solas. Los proveedores de combustible deben hacer que los combustibles de aviación sostenibles estén disponibles en cantidades suficientes a precios asequibles. Los ANSP deben proporcionar rutas óptimas que minimicen las emisiones. Los fabricantes de motores y aeronaves deben comercializar aeronaves que sean más eficientes en combustible y aprovechen los medios de propulsión con bajas emisiones de carbono o sin ellas, como el hidrógeno o la electricidad. Aquellos que ofrezcan servicio en el entorno del aeropuerto deberán convertirse a vehículos eléctricos.

“No existe una solución mágica para reequilibrar la cadena de valor. Pero está claro que los intereses de los gobiernos, los viajeros y otros participantes de la cadena de valor se atienden mejor con participantes económicamente saludables, y en particular con las aerolíneas. Una combinación de mejor regulación y cooperación en áreas de interés mutuo podría mover la aguja. Y hay al menos dos áreas maduras para la colaboración y el reparto de la carga: la búsqueda de ganancias de eficiencia basadas en datos y la descarbonización”, dijo Walsh.

“Estamos orgullosos de asociarnos con IATA desde 2005 para comprender el valor creado en toda la cadena de valor de la aviación. Durante ese tiempo, las industrias de la aviación han visto varias crisis y regresos. Pero la cadena de valor de la aviación en general nunca ha devuelto su costo de capital. Las aerolíneas han sido consistentemente el elemento más débil, incluso en sus mejores años, sin devolver del todo el costo del capital. Pero todos ganan, y las empresas en toda la cadena de valor pueden trabajar mejor juntas para atender a los clientes y mejorar el valor”, dijo Nina Wittkamp, socia de McKinsey.